所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。

从绩效的层面上区分，可分为组织绩效和个人绩效。一般来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，个人绩效是为了支撑组织绩效的达成而存在的。这里就存在了两个问题：一是什么才是组织应该关心的绩效？二是个人绩效是否真的能支撑组织绩效的达成？

  应关注组织的哪些绩效指标，首先须了解组织存在的目的。组织绩效一般分为财务价值指标和社会价值指标。一般的企业型组织是要追求利润的，所以如销售额、产值、利润、利润率等成为首要的关注点，为更有效判断真实的经济价值，后来又开始关注诸如股东价值最大化、经济增加值（EVA）等指标，而为确保这些财务指标的达成，又衍生出运营指标（如市场占有率、产品合格率、研发周期等）、发展指标（组织的学习成长和可持续发展相关的指标）等。但是，且不说那些非盈利性组织，即使是企业型组织，也还要关注社会价值指标，因为任何企业的存在，必要会有其社会价值目的，否则它就失去了存在的基础和意义。不过本文暂时不讨论这个问题。

  不管企业关注什么绩效指标，作为人力资源的专业人士，更关注的可能是技术层面而非战略层面的，比如设定的个人绩效真的能支撑组织绩效的达成吗？至少有三个因素会造成影响：一是个人的绩效指标根本就不是源自组织的指标，而只是反映了一些日常性业务，而这些业务或岗位职责的设置是未经过缜密验证的，其工作方向并不一定直接指向组织的最终目标，或结构上存在严重疏漏，不能在整体上确保组织整体目标达成；二是组织的绩效指标在层层分解时出现纰漏，很多人都有逃避责任和压力的倾向，或是没有掌握这种指标分解的逻辑关系，导致即使个人业绩很出色，组织绩效依然无法得到确保；三是组织的战略设定本身存在问题，这样即使个人再努力，出发点的错误只会使错误越扩越大。一些企业把绩效管理的几乎所有精力都放在如何有效评估个人方面，却忽视了这最重要的环节，最后就落到为考核而考核的境地。

  谈完这个前提，我们重点来说一下个人的绩效管理。

  一般来说，个人的绩效管理就是找出应该考核的指标，并进行有效的计划和过程控制，并最终做出合理的评估。对个人的绩效管理一般包含四个基本步骤：1、有效地设定绩效指标和绩效计划，2、对绩效实现的过程进行观察、辅导、反馈或适当的中期评估，3、期末进行绩效结果评估和沟通，4、将绩效结果转化到各项激励措施中。

  目前进行绩效管理的工具种类很多，如目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，而且总是出一种新型工具后就说它才是最合理的，以前用过的有种种不合理。在这种不断推陈出新的过程中，很多企业容易跟风，总要求HR部门导入最新的工具，好像不这样就不足以体现企业管理的先进性。其实这些工具最终不过是解决了绩效管理中的第一个问题，当然也是最重要的一个问题，即如何有效地识别和甄选出最合理的考核指标。万变不离其宗，我们抓住了这个最本质的东西，就不会陷入各种工具的迷雾中不能自拔。

  那么，我们需要评价员工的什么呢？

  我们先回到绩效管理的原点。实行个人的绩效管理，无外乎想达成这样几个目的：一个希望激励或约束员工，使其发生一些期望中的行为；二是希望能识别出优秀的员工，以实行更为公平的薪酬分配；三是希望通过对整个绩效实现过程的分析，识别出高潜质或不胜任的员工，为实行人才培养和发展战略提供事实基础；四是发现管理体系和工作流程中存在的问题点，进一步进行业务改良；五是更有效地控制组织整体的绩效实现过程，确保组织战略目标的实现。

  为了达到这些目的，我们很自然地把注意力主要集中在两个方面：员工“产出的结果”和“发生的行为”，而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。

  这种产出结果大致可以分为两类，一类是目标达成结果，一类是工作指标结果。目标结果一般源自项目性工作，比如建立或改良一套体系的最终质量、时效，比如销售额、培训课时数等，总体上来说是动态的，是对项目有效展开的结果；工作指标一般源自日常性工作，是一段时期工作的综合结果，比如差错次数、产品直行率、离职率等，总体上来说是静态的，是对日常业务有效控制的结果。一般来说，对于越是层面高的员工，越需要关注他们的产出结果，而且层面越高，承担项目性工作的可能性就越大，基于关键课题的考核指标的比重越大，反之，层面越低，需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位，主要以“工作任务”的形式出现，即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核，体现出来的也是“工作指标”数据，比如产品合格率、数据录入效率等。

  对结果进行考核在管理上来说是相对省力的，很多管理者喜欢说：“我不管你过程如何，我只要看到结果。”然而过于关注结果，很容易导致对行为过程的失控，从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题，即员工自己对工作结果的可控性到底有多大？有过实际工作经验的人都能体会到，工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外，很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平，即真正付出了努力的员工，因外在的原因很可能业绩并不突出，而一些不那么努力的员工，因机缘好或整个大环境造成的良性惯性，反而业绩显得不错，从而丧失了考核的公平性。

  另外， 过于强调个人业绩的考核，也可能破坏团队协作的氛围，对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显，这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后，整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。

  所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是：任何业绩结果都是工作行为的结果，组织需要员工的是有效的工作行为，只要行为合理高效，最终的业绩结果必然良好，即使业绩不佳，也不是员工本身的问题，而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为，员工能明确地了解组织对自己的行为要求，不但如此，考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于，管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为，也不会时刻进行记录，所以考核时往往很难拿出有力的证据，只能凭一些主观印象打分，虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充，但仍难以确保考核的公正性。

  对于有些工作行为，可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果，但对于业务的可持续发展至关重要，比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等；有些行为虽然产生明显业绩，但可能破坏可持续发展，比如过度开发市场、使用破坏性财务政策，透支人力资源等；所以一些企业可能将“潜在业绩评估”（或预期收益）也作为考核的指标因素之一。

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