领导者如何处惊不慌

       底特律汽车三巨头的高管们在向国会要求过渡性贷款之前本应该想好三个议题：
　　我们将如何使用纳税人的钱?
　　我们要对自己的商业模式做出怎样的变革来确保贷款将被偿还?
　　为什么国内汽车产业对我们国家的健康和福利至关重要?
　　如果人们围绕这些议题所提出的各种问题，能够得到平实而简洁的回答，那么，关于三大汽车公司的每一位CEO乘坐公司专机去华盛顿的问题，可能只会让人皱皱眉头，而不会引起众怒了。尽管底特律三巨头的各个CEO都是成功的经理人，他们在解决关键问题上的集体无能使得他们的公司生存能力看起来大打折扣。
　　那么，经理人该如何避免遇到突发事件而惊慌失措呢?答案很简单：创造一种质问(questioning)的文化。下面是一些建议：
　　设定基调 高层领导者之所以有时看起来那么脱离实际，其实是他们的确脱离了实际。太多的人被泡泡所包围，与现实世界相隔离。还记得老乔治布什1988年竞选总统的时候，对着收银台使用的结账扫描仪惊讶不已吗?不过，布什先生是可以为自己找到托辞的，因为在此前7年中他做副总统，一直被特工机关所包围。太多的CEO进行了同样程度的绝缘(更多为了舒适而非安全)，结果他们与客户和竞争对手所面对的现实失去联系。真正的领导者应该定期与他们的雇员、客户和关键利益相关者会面，并且确保能与他们每个人进行开诚布公的谈话。
　　寻求挑战 困难时期，执行需要有紧迫感。然而，只有愚蠢的领导者才不允许他人质疑自己的举措。我们常常看到，公司推行的一系列举措在外人看来如此错误，而在内部人看来却是如此正确。那是因为，公司内部没有人被允许提出挑战现状的尖锐问题。
　　考虑后果 推行一项举措需要考虑结果。一定程度上，公司是在用“战争游戏”(war game，一种预测与管理工具)来预测结果，但通常在一套既定的参数下完成。很少有经理被指望提出 “游戏变革”(game changing)问题——那些将会改变战场的问题。这样的问题不仅需要提出，而且他们的解决方案需要进行适度规划，以使其他解决方案能够获得考虑。
　　底特律汽车制造商们所经历的危机并非完全由他们自己造成的。金融服务业的高管们部分促成了此次危机，因为他们违背了内心的“指南针”，表现得好像贷款很廉价，永远不需要用真金白银来偿还一样。这也是没有能够挑战假设条件并考虑后果而造成的。
　　高层领导者必须不断地问自己一些尖锐的问题。更重要的是，他们要让组织内部和外部的聪明人士有机会来挑战他们。高管们不会永远正确，但他们当然不能在影响公众意见时显得准备不足。